Обсуждение Компетенций: Лидерство.

Данная статья публикуется с комментариями редактора сайта сайт

Любое дело начинается с постановки целей, ориентиров, определения того, куда именно мы будем двигаться. Ведь если у нас нет «идеальной модели», то мы не можем определить «зазор» между тем, что есть, и тем, что должно быть.

Поэтому прежде всего хотелось бы поговорить о типичных ошибках при определении потенциального лидера и тех качествах, какие у него должны быть. Приведем несколько примеров из практики российских компаний.

Нередко ставят знак равенства между инициативностью и лидерством.

Эти качества, безусловно, заслуживают одобрения. Тем более что нередко проявление инициативы вызвано не столько склонностью к креативности, сколько тем, что сотрудник реально болеет за дело. Однако инициативность нельзя считать синонимом лидерс тва , ведь, выдвигая идею, человек не планирует отвечать за ее внедрение. И наоборот: лидер необязательно должен проявлять креативность и инициативность, его задача поддерживать стремление к творчеству у других членов команды. Недаром выделяют роль генератора идей, которая необязательно должна совпадать с ролью лидера.

Например, сотрудница одной компании часто выдвигала новые идеи, направленные на совершенствование рабочего процесса. Почти все идеи были обоснованными, жизнеспособными и явно могли дать большой экономический эффект. Руководство компании почти всегда их принимало и одобряло. Все бы было хорошо, если бы руководство группой по доработке и внедрению идей в жизнь не поручили этой сотруднице. Она быстро теряла интерес к выдвинутой ею же идее и начинала увлекаться чем-то новым, к тому же была не очень хорошим организатором, поэтому работа проектной группы, мягко говоря, не радовала. Девушка была чувствительна к признанию и к негативной оценке. Поскольку работа шла не слишком хорошо, она очень переживала, что снижало ее мотивацию к проявлению инициативы. И что самое плохое, руководство сделало неправильные выводы: поскольку работа проектной группы не привела к ожидаемым результатам, инициативы были признаны неверными. Таким образом, компания не приобрела лидера, но потеряла генератора идей, загубив стремление проявлять инициативы. Всего этого можно было избежать, просто не смешивая две различные компетенции.

Активность, стремление проявить себя, стремление к успеху и признанию.

В любой компании есть люди достаточно амбициозные, стремящиеся к признанию, активные и способные за это признание бороться. Такие сотрудники часто выступают на совещаниях, проявляют себя на тренингах и во время мозговых штурмов, причем делают они это совершенно искренне. Нередко они совершенно не хотят отвечать за других и, как правило, не могут быть лидерами - им важнее быть на виду , а не руководить.

Демонстративное поведение на корпоративных мероприятиях и тренингах воспринимается и оценивается как реальное.

Во многих компаниях, особенно в западных, сотрудники прекрасно знают о том, что их постоянно оценивают, анализируют их потенциал и возможности карьерного роста. К сожалению, нередко карьерный рост воспринимают как источник различного рода благ (машина, зарплата, статус, бонусы и т. д.). При этом их мало волнует, что у лидера больше ответственность, что ему приходится отвечать не только за себя, но и за других. Забывая о шишках и помня о пряниках, эти люди стремятся произвести впечатление на руководство и таким образом получить желаемое. Занятно наблюдать, как возрастает порой активность некоторых участников, когда на совещании, во время мозгового штурма или на тренинге появляется кто-нибудь из руководства. Они начинают высказываться по любому поводу, стремятся взять на себя роль организатора. Понятно, что побудительным мотивом таких действий становится желание показать себя. Понаблюдайте незаметно за поведением людей, и вы сможете отделить желание «быть» от стремления «казаться».

Ставят знак равенства между отличным профессионалом и лидером.

Это, пожалуй, одна из самых распространенных ошибок. Действительно, очень многие качества, которые обеспечивают успех в индивидуальной профессиональной деятельности, необходимы и лидеру. Но следует помнить, что руководитель - это профессия, точно такая же, как финансист, маркетолог или продавец. И профессия эта требует не только и не столько умения разбираться в специфике бизнес-процессов, сколько навыков управления людьми . Не так давно я беседовала с руководителем финансового отдела одной компании. Она рассказывала об очень интересном проекте, связанном с внедрением SAP/R 3: «Проект в разгаре, передо мной грандиозные задачи... А они все ходят со своими дурацкими вопросами и отвлекают меня от дела». Вы поняли, кто они? Конечно, подчиненные. Несомненно, героиня этого эпизода - очень сильный профессионал, но разве она руководитель?

Подмена понятий «лидер» и «главный эксперт».

Эта ситуация сходна с предыдущей, отличие в том, что здесь речь идет не о выборе кандидата на руководящую должность, а о его позиционировании. В некоторых компаниях одобряют и даже требуют от руководителя подразделения прежде всего не управления и координации работы его подчиненных, а умения выполнять обязанности его сотрудников . В результате руководитель начинает оценивать себя в первую очередь как профессионала по индивидуальным результатам, а только потом по результатам своих подчиненных, а подчас и вообще забывает о них. Иногда это выливается в конкуренцию руководителя со своими людьми: он гордится тем, что справляется с работой лучше них, и вольно или невольно мотивация к развитию подчиненных снижается.

Модель лидерских компетенций

Поняв, чего надо избегать, посмотрим, к чему стоит стремиться и как определять модель лидерских компетенций. Слагаемые успеха в любой деятельности - это может + хочет . Поэтому важно определить, какие моменты, связанные с мотивацией и приоритетами человека, обязательны для того, чтобы рассматривать его как будущего лидера.

Главное - это готовность и стремление стать лидером, желание руководить людьми. Очень важно отделить мотивацию сделать карьеру от желания получить заменители (в частности, больший доход, более интересные задачи, статус и многое другое, с чем в глазах многих соотносится высокий пост). Довольно часто мы сталкивалась с людьми, которые говорили о желании карьерного роста. Но чаще человеку нужен не карьерный рост, не позиция лидера, а заменители. Однако есть и еще одна категория людей, которым карьерный рост просто не нужен, но им стыдно в этом признаться. Отказ от карьеры они рассматривают как эквивалент признания в том, что они не стремятся к развитию. К тому же мотивация, приоритеты и предпочтения человека с годами могут меняться, поэтому не стоит ставить крест на человеке, если он «может, но не хочет» в данный момент. Нужно вернуться к оценке его карты мотиваторов через какое-то время, например через полгода или год, но только в том случае, когда у него произошли какие-либо существенные изменения в жизни или работе.

Первое условие мотивации: человек должен быть настроен управлять людьми и действительно стать руководителем. Очень важно убедиться в том, что кандидат в руководители имеет правильное представление о роли и функциях лидера. Нередко при анализе возможности выдвижения сотрудников на руководящие посты и интервьюировании кандидатов со стороны, которые искали более высокую должность, нам встречались люди, которые действительно стремились к карьерному росту именно как к управлению людьми, но на деле неверно представляли соотношение плюсов и минусов этой новой для себя работы. Большинство видело плюсы, не осознавая, какие минусы и подводные камни их ждут на новом месте. Понятно, что мы видим то, что хотим видеть. К тому же играют свою роль и сложившиеся стереотипы типа «Карьера - это критерий успешного человека, не сделал карьеру - значит ничего не стоишь» и им подобные. Очень важно при анализе целесообразности продвижения того или иного сотрудника убедиться, что он правильно понимает, что его ждет, и действительно хочет этого. Если его представления ошибочны, следует их подкорректировать и дать человеку более полную или точную информацию.

Второе условие: кандидат является носителем корпоративных ценностей или по крайней мере его убеждения не входят с ними в противоречие.

Что можно корректировать и вырабатывать

Есть компетенции, которые можно выработать или существенно развить за счет обучения, тренинга, наставничества (в основном навыки), а есть компетенции, которые можно изменить за счет управленческого влияния. Но надо отдавать себе отчет и в том, что взрослого, сложившегося человека, имеющего свое представление о мире, свои способности, склонности и убеждения, во многом переделать невозможно, по крайней мере теми методами, которые применимы в бизнесе. Рассмотрим, какие из лидерских компетенций относятся к категории легко вырабатываемых и корректируемых, какие изменить невозможно и какие корректировать можно, но сложно или долго.

Готовность взять на себя ответственность за коллектив. В большинстве случаев эту компетенцию выработать нельзя, хотя, конечно, можно стимулировать ее проявление другими факторами (внешняя оценка, признание, деньги), но тогда придется слишком много уделять внимания этому вопросу и постоянно держать ситуацию под контролем.
Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала. Развивать этот фактор трудно, однако при наличии ответственности за личный результат как модели поведения можно поменять парадигму. Понадобится довольно длительное управленческое влияние.
Предпочтение общего результата личному. Можно достаточно легко скорректировать грамотной системой мотивации и постоянным подкреплением. Для этого нужно знать карту мотиваторов конкретного человека.
Позитивное отношение к людям. Если речь идет об отношении к людям вообще, а не к конкретному человеку, то, по нашему мнению, эта компетенция у взрослого человека корректировке не поддается.
Обучаемость, стремление развиваться. Достаточно легко развивается, если не входит в противоречие с природными способностями. Стоит оценить, насколько та сфера, в которой надо будет развиваться, близка природным склонностям человека.
Не боится сильных подчиненных. Во многом зависит от ориентации на общий результат и уверенности в себе. В большинстве случаев уверенность в собственных силах можно повысить грамотными управленческими действиями.
Умение и готовность вдохновлять. Частично - природный дар, частично можно научить.
Умение слышать других. Во многом зависит от желания обрести эту компетенцию; играют роль управленческое влияние, ценности корпоративной культуры. Второй аспект - это некий набор навыков (умение отделять факты от гипотез, умение слышать, не домысливая намерения человека, и др.), которым можно научить при помощи наставничества или в ходе тренингов по развитию коммуникативных навыков.
Готовность и способность учить других. Компетенция трудно приобретается, так как требует сочетания терпения, такта, хорошо поставленной речи, умения соотносить свой уровень знаний с уровнем знаний обучаемого, умения объяснять, закреплять, давать обратную связь. При наличии хороших коммуникативных и приличных презентационных навыков, умения убеждать и оказывать влияние можно достаточно легко выработать эту компетенцию. В иных случаях это сложно или почти невозможно.
Эксперт или отличный управленец. При наличии нужных компетенций и желания быть лидером и руководителем относительно легко вырабатывается при помощи наставничества и путем тренинга.
Умение организовать других. Навык, который может быть приобретен достаточно быстро и эффективно. Главное - желание его приобрести.
Собственная точка зрения. Этот навык практически невозможно выработать за короткое время. Отсутствие собственной точки зрения, как правило, связано с тяготением к внешней референции. Изменить референцию можно, но на это потребуется как минимум год. Хуже если отсутствие собственного мнения вызвано беспринципностью - это совсем не подходит лидеру.
Готовность к непопулярным решениям. Изменяется на уровне управленческого влияния, мотивации и самомотивации. Исключение - ярко выраженная внешняя референция.
Стрессоустойчивость. Практически не поддается корректировке, если речь идет о реакции на стресс. А вот стрессор (источник стресса) и постстрессовое поведение корректировать можно.
Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других. Либо есть, либо нет. Повлиять и выработать нельзя.

«Самое важное качество лидера, состоит в том, чтобы быть признанным таковым» Андре Моруа

В персональном коучинге с руководителями часто поднимается тема лидерства. Это и запросы на развитие лидерских компетенций, и положение менеджера в компании, отношение к нему подчиненных и коллег, конфликты с неформальными лидерами в подразделении. Есть также много других тем, которые прорабатывают на коучинге менеджеры, относя их к лидерству. Существуют ли критерии, которые отличают лидера в компании либо указывают на то, что у менеджера есть лидерский потенциал? Предлагаю рассмотреть данный вопрос в сегодняшней колонке.

В литературе встречается много характеристик, которыми должен обладать лидер. Рассмотрим некоторые из них, а именно харизму, умение коммуницировать, компетентность, сфокусированность, инициативность, уверенность, самодисциплину.

1. Харизма

Харизма - это обаяние, способность вдохновлять и притягивать людей, внутренняя сила и энергия. Энергия – вот наиболее ценный ресурс менеджеров (да и вообще каждого человека). Любой успех основывается на чьем-то высоком уровне энергии. Поэтому лидеру просто необходимо быть источником энергии для окружающих.

1. Запланируйте, каким образом вы будете поддерживать хорошую физическую форму?
2. Решите, какие привычки вы необходимо изменить, от каких избавиться и каким образом?
3. Подумайте, какое время дня наиболее подходит для психологической перезагрузки? Какие методы помогут в этом лично вам?

2. Умение коммуницировать также отличает успешного лидера и составляет примерно треть запросов на коучинге руководителей. Как ни странно это звучит, но большинство менеджеров не отдают себе отчета в том, как их коммуникативные навыки влияют на уровень лидерства.

Критерии коммуникативной компетентности могут быть примерно такими:

умение устанавливать и удерживать контакт
ораторское мастерство
навыки презентации
умение слушать и слышать
обратная связь
ориентация на понимание проблем собеседника

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Замерьте свои навыки коммуникации на сегодняшний день, используя метод шкалирования. Для этого оцените предложенные выше критерии по 10-бальной шкале

2. Выберите 1-2 наиболее актуальных (например, получивших самые низкие баллы) и запланируйте комплекс развивающих мероприятий на ближайшие несколько месяцев.

Примеры развивающий мероприятий для навыка «Ораторское мастерство:

ежедневно усовершенствовать свою дикцию, делая упражнения артикуляционной гимнастики
пройти тренинг по ораторскому мастерству
определить минимум 4 мероприятия в месяц, на которых можно выступить с мастер-классом или докладом и т.п.

3. Установите точки контроля на весь срок развития навыка
4. Подумайте, кто или что будет вас поддерживать (мотивировать) на пути достижения цели
5. Начинайте реализовывать план действий уже сегодня

3. Компетентность

«Секрет лидера заключается в тех испытаниях, с которыми

он столкнулся в течение его жизни, и привычках действовать,

которые он развил, справляясь с этими испытаниями»

Гейл Шихи

Компетентность в сфере бизнеса практически основной параметр успешных взаимоотношений. Какими бы высокими не были остальные ваши лидерские характеристики, необходимо обладать определенным уровнем квалификации. Компетентность лидера демонстрирует, есть ли у него ресурсы для удовлетворения потребностей целевой аудитории. Такими ресурсами могут быть его знания, навыки, опыт. Не переставайте совершенствоваться, постоянно учитесь, приобретайте новый опыт, развивайте успешные привычки.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Определите, в чем вы наиболее компетентны? Эти ли компетенции позволят вам стать лидером в своей организации?
2. Есть ли компетенции, развитие которых поможет повысить ваш статус лидера?
3. Какие действия можно добавить в свой «Индивидуальный план развития» на ближайший год, для того, чтобы повысить уровень необходимых компетенций?

4. Сфокусированность

"Поставь себе цель. Получи такое образование,
какое только можешь, но затем,
ради бога, делай что-нибудь!"

Ли Якокка

Эффективный лидер – это человек, демонстрирующий достижение высоких результатов на собственном примере. Чтобы стать таким лидером, необходимо постоянно держать свои цели в фокусе контроля. Приоритеты и концентрация – вот основные индикаторы сфокусированности.

Нужно научиться расставлять приоритеты и решать по-настоящему важные задачи, эти знания приведут к максимальным результатам.

И все же, мало только знать, необходимо делать. Максимально концентрируйтесь на том, что умеете делать лучше всего, помните также и об освоении новых зон. Устраняйте из своей жизни неэффективные стратегии, боритесь с поглотителями времени, высвобождая ресурсы для деятельности. И делайте правильные вещи в максимально подходящее время.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Проанализируйте свой сегодняшний день. Все ли ваши действия относились к категориям «Важные/Срочные» и «Важные/Несрочные»? Возможно, вы потратили время на рутинную работу, результаты которой никак не отразятся на достижении значимых целей?
2. Запланируйте завтрашний день таким образом, чтобы время максимальной продуктивности приходилось на наиболее важные дела
3. Подумайте, что из функционала можно делегировать? Это поможет вам быть более сфокусированным, а подчиненным даст возможность развивать свои компетенции

5. Инициативность

Большинство людей постоянно ждут более подходящие жизненные обстоятельства и надеются на внезапно выпавший шанс. Такая тактика практически никогда не приводит к успеху, ведь никаких активных шагов не предпринимается. Человек, обладающий лидерскими качествами, не будет рассчитывать на случай. Такие люди сами создают успешные обстоятельства, проявляя инициативу и пользуясь всеми подходящими возможностями.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Протестируйте собственный уровень инициативности. Как часто вы проявляете активность, выходите из зоны своего комфорта? Если жизнь превратилась в рутину, возможно, стоит повысить инициативность и определиться чего же вы в конечном счете хотите?
2. Сами себе ответьте на вопрос «Чего я хочу?». Запишите ответы, периодически перечитывайте их. Эта информация очень ценна для вас, так как помогает соотносить свои цели с представляющимися возможностями

6. Уверенность в себе, в правильности своих действий – вот ещё одно качество, отличающее лидеров. В случае высокого уровня уверенности человек заряжает им и окружающих, передает другим людям ощущение безопасности. Уверенные люди не ограничивают ни в чем себя, свою команду, организацию. Они не боятся окружать себя успешными людьми, компетентными и знающими больше их самих. Когда подчиненные уверенного лидера достигают значимых результатов, он воспринимает это как подтверждение своих лидерских навыков.
Если критерий «Уверенность» ниже, чем вам хотелось бы, вспомните о поговорке «Мы то, что сами о себе думаем». Для начала необходимо изменить ход мыслей и негативное восприятие действительности. А потом уже работать над повышением уверенности в себе.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Постарайтесь максимально хорошо изучить самого себя. Для этого составьте таблицу «Сильные/Слабые стороны»
2. Если количество минусов больше, подумайте, что ещё можно добавить в левую колонку? Спросите знакомых, друзей и коллег. Необходимо, как минимум, уравнять обе колонки. Но лучше, если количество сильных сторон будет превалировать
3. Расширьте таблицу, добавив колонки «Реализовывать»/«Развивать». Опишите в них, каким образом вы будете применять свои сильные стороны, а как развивать слабые? Действуйте, опираясь на данные таблицы и ваша уверенность повысится многократно!

7. Самодисциплина

«Ни один человек не может командовать другим человеком,
если не умеет командовать собой»

Уильям Пенн

Самодисциплина – это способность предпринимать намеченное не смотря ни на что. Умение следовать поставленной цели вопреки преградам реальным и вымышленным, лени и сиюминутным капризам. Повышение уровня самодисциплины – это скорее пресловутый «выход из зоны комфорта», не тяжкий труд, а систематические тренировки. И как тренировки наращивание самодисциплины может быть приятным процессом.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Протестируйте свои цели. Действительно ли они значимы и желательны для вас? Они на самом деле ваши или все же это отражение желаний других людей
2. Проанализируйте, каким образом вы распределяете свою энергию? Возможно, недостаток самодисциплины – это просто усталость от избытка ненужных действий?
А может это неэффективные коммуникации, неумение сказать «нет» или борьба с «поглотителями времени»?
3. Подумайте, что или кто будет вас поддерживать на пути развития самодисциплины? К кому вы сможете обратиться за поддержкой, если ваша уверенность в своих силах в какой-то момент ослабеет? Может, стоит поискать поддержку среди тех, кто решает задачи, подобные вашим?

Все 22 техники, перечисленные выше, так или иначе относятся к коучингу. Успешность коучинговых технологий заключается в действии. Не откладывайте запланированное, сделайте первые шаги уже сегодня, после того, как прочитаете эту статью. Результативной вам тренировки!

Статья называется: Ключевые : мышление лидера или лидерство в мышлении. Критичный читатель может совершенно справедливо заметить: «А не одно ли это и то — же?» И будет совершенно прав в своих сомнениях – так уж устроен наш язык, что простая перестановка слов, может вызвать серьёзное искажение смысла. Так давайте разбираться в этой ситуации

Поводом для появления этой статьи, стал отзыв одного знакомого. Я отослал ему на рецензию ». Статья о теоретическом обосновании лидерства, как явления. Суть его критики, в общем, сводилась к тому, что должен ли лидер уметь казаться лучшим среди своих людей, или на самом деле необходимо быть лучшим. Тогда появляется и вопрос о подлинном лидерстве или его изображении. То есть, переведя этот вопрос на управленческий язык, мы получаем: лидер должен обладать специальной компетенцией лидера в области идей (в том числе идеи собственной высокой компетентности в любой области) достаточно ли только этого навыка, или необходимо действительно обладать высокой компетентностью во всех сферах действия группы.

Ключевые компетенции лидера — быть или казаться?

Вернемся к понятийному аппарату, использованному в уже упомянутой статье:

Лидерство – положение индивида в группе, определённое признанием высоких результатов деятельности другими членами группы
Лидерство – процесс внутреннего управления, основанный на инициативе членов группы

Итак, очевидно, что 1 определение это «…казаться…», 2 –«…быть…». Потому что – 1. это продажа идеи о собственном превосходстве, а 2.- это управлением состоянием инициативности (направленности и качество) членов группы — это что мы привыкли считать истинным лидерством.

Как ни странно, но при таком подходе изначальное противоречие сливается в единую ключевую компетенцию лидера под условным названием «убедительность» и означает умение продать идею. Причём совершенно неважно какую, о собственной «богоподобности», как это делали фараоны Древнего Египта, или необходимости пожертвовать собой в борьбе за чужие идеалы, как это делают современные лидеры, призывая митингующих на баррикады.

Компетенции лидера — мышление или восприятие?

Вернемся к нашему частному случаю с которого начали, и разберёмся с ним. Присвоим дефиниции:

1.Мышление лидера – мышление, при котором все решения обладают позитивной (конструктивной) направленностью – мышление при котором анализ ситуации приводит к заключению о возможностях.
2.Лидерство в мышлении – превосходство в мышлении.

Первое определение широко распространено, и критично уже давно не воспринимается, хотя для человека,знакомого с когнитивными процессами, налицо понятийная путаница.

Разберёмся: когнитивных процессов 5: внимание, восприятие, мышление, воображение, память – всё: ни больше, ни меньше. Убавить или прибавить — значит пойти против современной науки.

Так вот, определение №1 это определение восприятия, как когнитивного процесса, не мышления — плохое неточное определение, но именно восприятия. В итоге все тренинги в парадигме этого определения учат лидерскому восприятию, а не мышлению. Это тоже открывает свои большие перспективы, это тоже весьма полезно — и это неоспоримо. С практической же точки зрения, для нас (HR и T@D менеджеров), это не позволяет развивать лидерство, как компетенцию целиком – поскольку кроме этого есть ещё что-то кроме этой составляющей. Полезный итог этого построения – лидер должен иметь особое лидерское восприятие действительности, то есть воспринимать сложившуюся ситуацию, как поле будущей деятельности – оперативное пространство, и видеть окружающий мир, как набор возможностей для достижения целей (его лидера).

Что же касается определения №2, то здесь всё достаточно просто – лидер должен, хотя бы периодически демонстрировать окружению своё превосходство в мышлении. Для этого уже очень давно человечеством разработаны и разрабатываются интеллектуальные инструменты, которые позволяют без воздействия на мозг, с целью усилить его производительность, получать превосходные (относительно средних) результаты при решении задач на мышление. Тренинги на эту тему на рынке хоть и редко, но встречаются и нам (HR и T@D менеджерам) решить задачу по развитию мыслительного аппарата руководителей всех уровней на данный момент несложно.

Если Вам интересны тренинги по системному мышлению для руководителей , можете провести данный проект с автором статьи.

Алексей Широкопояс, -консультант, главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ»

8-926-210-84-19. [email protected]

В модели компетенций лидера обычно эта область называется «Системное мышление», «Инновационное мышление», «Креативность» (мне не понятно почему, но почему-то так), «Мышление руководителя» и тому подобное. Вывод: лидеру необходимо обладать превосходством в мышлении, но только лишь для того, чтобы демонстрировать своё процессное превосходство в решении задач группы.

Итак, ключевые компетенции лидера:

1.Уметь продавать идеи.
2.Видеть окружающий мир как набор возможностей для достижения целей.
3. Обладать превосходством в мышлении.

И это ещё не всё…..

— Читайте

Клаудио Фернандес-Араос - мировой эксперт в подборе и развитии топ-менеджеров организаций. Своим многолетним опытом он делится в книгах «Окружи себя лучшими» и «Выбор сильнейших». Его девиз: в работе и в жизни выдающихся результатов достигает тот, кто умеет окружать себя выдающимися людьми .

Для успеха бизнеса, считает Клаудио, нужен выдающийся лидер, который сумеет сформировать первоклассную команду. Как найти такого руководителя?

«Сначала нужно оценить интеллект, ценности, ключевые индикаторы потенциала (в том числе мотивированность), эмоциональный интеллект и мобильность. - отвечает Клаудио. - Однако мы в Egon Zehnder за десятилетия поиска кандидатур на руководящие роли считаем, что спрогнозировать успешность на любой должности, в любом секторе и любой стране помогают восемь лидерских компетенций».

Фернандес-Араос уточняет, что каждая должность и каждая организация уникальны и требуют различных уровней овладения теми или иными компетенциями, но эти восемь в той или иной степени представлены у всех лучших топ-менеджеров.

Интересно, что такая важность именно этих восьми компетенций была подтверждена в ходе научного исследования. Ученые совместили базу данных компании Egon Zehnder, включающую более 100 тысяч оценок топ-менеджеров, со статистикой роста компаний McKinsey с данными о 700 компаниях. В результате такого совмещения была создана выборка из 47 компаний с 5560 оценками их топ-менеджеров. Руководители компаний с наибольшими показателями роста обладали высоким уровнем компетенций во всех проанализированных областях.

Приводим восемь главных компетенций лидера:

1. Стратегическая ориентированность
Лидер умеет широко мыслить и выстраивать сложные аналитические структуры и концепции.

2. Понимание рынка
Лидер знает рынок и понимает, как он влияет на бизнес.

3. Ориентированность на результат
Лидер стремится добиться видимого улучшения результатов.

4. Ориентированность на клиента
Лидер стремится удовлетворить потребности клиента.

5. Сотрудничество и влияние
Лидер умеет эффективно сотрудничать с коллегами или партнерами, в том числе не относящимися к числу непосредственных подчиненных или руководителей.

6. Организационное развитие
Лидер стремится улучшить компанию путем привлечения и развития наиболее талантливых сотрудников.

7. Руководство командой
Лидер способен успешно формировать, объединять и выстраивать эффективные группы.

8. Управление изменениями
Лидер умеет вовлекать людей в изменения, трансформировать организацию и объединять ее вокруг новой цели.

Примечательно, что всего 1% из руководителей, качества которых оценивали, получили оценку компетенций в 6-7 баллов из 7 и только 11% - 5 или более баллов. То есть идеальных людей не бывает. Кроме того, нужен не идеальный руководитель, а тот, что подойдет именно вам.

«Когда вы захотите окружить себя лучшими, стратегия должна выглядеть так, - рекомендует Клаудио, - искать людей с навыками выше среднего в большинстве категорий, а потом выбрать из них того, кто обладает выдающейся компетентностью в двух-трех областях, которые наиболее важны для успеха на новом месте».

Развитие лидерских компетенций. Компетенции лидера. Если вы в настоящий момент не имеете управленческого опыта, но есть желание получить повышение и стать руководителем, имеет смысл определить, что необходимо сделать для дальнейшего продвижения.

Руководитель это в первую очередь лидер, который определяет, куда движется его подразделение, ставит задачи, вдохновляет команду на новые достижения. От того насколько развиты лидерские качества, будет зависеть, сможете вы стать руководителем или нет. Нужно помнить, что ответственность за развитие, в первую очередь лежит на вас. Существует несколько подходов к развитию компетенций:

самостоятельная работа;
опыт коллег;
опыт наставника.

В качестве основных компетенций лидера, рассмотрим следующие компетенции:

ориентация на результат;
профессионал в своей области;
активный подход к сотрудничеству.

Компетенция ориентация на результат

Характеристика

Одним из основных критериев при рассмотрении кандидата на повышение, это уровень выполнения текущих показателей. Самый успешный сотрудник, который регулярно выполняет поставленные задачи, становится первым, кого будут рассматривать на должность руководителя. Данный критерий не является исключающим, но имеет существенный вес при принятии решения.

Данная компетенция проявляется в стремлении соответствовать стандартам компании, регулярных действиях, направленных на улучшение качество работы, разработке новых подходов для достижения целей, выполнении поставленных задач на протяжении длительного периода времени.

Как говориться сотрудник ищет способ решения задачи, а не оправдания, почему это невозможно. Именно способность мотивировать себя на поиск решения, а также поддержания настроя, характеризует развитие данной компетенции. Сотрудники, демонстрирующие высокий уровень развития данной компетенции являются лидерами команд.

Для развития данной компетенции необходимо выработать алгоритм, по которому вы сможете эффективно действовать. Алгоритм заключается в следующем.

Вы должны представлять, что вам необходимо сделать и в какой срок. Для этого предварительно необходимо оценить, правильно вы понимаете задачи, которые перед вами стоят.

Оперативное отслеживание изменений относительно выполнения задачи так и изменений в окружающей обстановке.

Расставлять приоритеты. Нужно исходить из того, что на всё не хватит времени, в таком случае вам необходимо будет делать выбор. Лучше если у вас сразу будет составлен список задач с расставленными приоритетами. Помимо этого, самые важные задачи, часто для нас не приятны в выполнении, следованию списка, не позволит их откладывать на потом. В управлении временем это часто называют «Поедание лягушки».

Определите свои цели на месяц, неделю. Если задачу невозможно выполнить за один подход, разложите на несколько этапов. Регулярно подводите итоги выполнения.

Обучение на опыте коллег

Обучение на опыте руководителя

Обговорите со своим наставником, цели, которые вы поставили. Составьте график обсуждения. Обсуждайте варианты достижения.

Компетенция профессионал в своей области

Характеристика

Следующий критерием при оценке кандидата на уровень развития лидерский компетенции и способность стать руководителем идет, профессионализм в своей области. Является ли сотрудник передовиком в той сфере, в которой работает?

Если компетенция ориентация на результат больше соответствует вопросу «Что», то данная компетенция отвечает на вопрос «Как». Сотрудник демонстрирует высокие знания в сфере в которой работает, является экспертом по ключевым вопросам.

Развитие через самостоятельную работу

Определить набор знаний, которыми вы должны обладать работа на данной позиции, выявить зоны роста.

В качестве своего роста, и наработки навыков, предложите руководителю стать наставником, для вновь принимаемых сотрудников.

Зафиксируйте зоны роста и отслеживайте прогресс. Важно по итогам каждого месяца давать себе обратную связь, что сделано за прошедший период.

Обучение на опыте коллег

Запросите обратную связь у более опытных коллег, на тему, что вам необходимо развивать.

Делитесь новыми знаниями с коллегами, полученными в рамках саморазвития, обсуждайте, что можно применить в вашей сфере, что нет.

Используйте полученные знания в своей работе. Возможно не всё, что работает у коллег, даст результат вам. По необходимости откорректируйте. Регулярно задавайте себе вопрос, что можно еще улучшить?

Попросите вашего руководителя стать вашим наставником. Аналогично определите контрольные точки, в которых вы будите измерять прогресс выполнения ваших задач и получать обратную связь.

Фиксируйте темы, которые изучаете и результат по ним.

Компетенция активный подход к сотрудничеству. Выстраивание коммуникации м/д сотрудниками

Характеристика

Руководителю необходимо решать не только свои задачи, но и задачи команды и компании в целом. Делать это необходимо в рамках ограничений, которые есть со стороны других подразделений и корпоративной политики компании. Именно поэтому важно как сотрудник взаимодействует с коллегами.

Оценивается, насколько сильно сотрудник вовлечен в цели команды и компании. Как происходит взаимодействие с сотрудниками других подразделений. Насколько эффективна коммуникация, как происходит распределение приоритетов. Можно говорить, что компетенция развита на высоком уровне, если сотрудник умеет выстраивать качественную коммуникацию, с другими подразделениями, способен оценить важность целей команды и поставить их выше индивидуальной цели, прикладывать все силы для достижения общекомандной цели. Умеет выстраивать правильную коммуникацию с коллегами, на основании анализа типа личности.

Развитие через самостоятельную работу

В процессе работы вы регулярно общаетесь и взаимодействуете с коллегами. В ваших силах повысить качество коммуникации. Определите, с кем у вас возникают сложности в общении, проанализируйте причины. Подумайте, как можно их улучшить.

Попробуйте выйти за рамки делового общения, выстраивайте с коллегами неформальное общение. Это вам в дальнейшем пригодится т.к. хороший руководитель в общениях с командой, часто выходит за уровень формального общения. Это позволяет сокращать дистанцию и создавать инструмент нематериально мотивации.

Составьте список коллег, с которыми вы регулярно взаимодействуете. Попробуйте дать несколько характеристик им. Некоторые особенные черты. Если у вас не хватает информации, попробуйте её уточнить в не формальной беседе. Чем интересуются ваши коллеги, какие у них хобби. Чем любят заниматься в свободное время.

Читайте дополнительную литературу, которая позволит вам быть интересным в общении.

Обучение на опыте коллег

Понаблюдайте, кто из вашего окружения находит общий язык со всеми. Поинтересуйтесь, как ему это удается.

Обучение на опыте руководителя

Уточнить у своего руководителя понимание идеальной командной работы. Что он думает по этому поводу. Попросите его рассказать, что необходимо делать вам, чтобы стать идеальным командным игроком?

В настоящий момент многие компании составляют индивидуальные планы развития сотрудников, стимулируя их к развитию. В зависимости от профиля должности, определяется свой набор компетенций. Важно помнить, что за развитие несет ответственность сам сотрудник. В первую очередь именно он должен быть заинтересован в дальнейшем развитии.

Вконтакте